A EMPRESA VOLTADA PARA O CLIENTE

“Fui comprar um pneu na Rede X, o preço estava ótimo e o atendimento também!”
“Liguei para a empresa Y e queria falar com Fulano. Me deixaram mais de quinze minutos esperando e ainda tive que ouvir aquela musiquinha chata”. O que as duas frases tem em comum é o atendimento. Muitas vezes até fazemos questão de pagar mais por um produto ou serviço, quando o atendimento é excelente. Ninguém liga para uma empresa querendo ouvir uma musiquinha. Querem conversar com uma pessoa, com alguém! Uma boa receita (a idéia é simples, difícil é executar...), é quando conseguimos aliar ótima qualidade, baixo custo e ótimo atendimento.

Sobrevivência. Na luta pela sobrevivência, muitas empresas empenham-se em melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, mas esquecem-se de dar atenção ao atendimento pessoal do cliente.
A qualidade e o preço dos produtos/serviços das empresas tendem a se igualar, e é onde entra a importância de tornar o atendimento o diferencial entre uma e outra, o “algo mais”.
Uma empresa onde o esforço de seus recursos humanos é centrado no cliente externo, deve estar devidamente estruturada internamente.
Isto significa que os clientes internos da empresa, ou seja, os seus integrantes, devem trabalhar extremamente motivados e em conjunto. De nada adianta definir o cliente externo como “Rei”, se os membros da empresa não recebem o mesmo tratamento dispensado ao cliente externo. É só uma questão de tempo para haver um colapso!
Atender bem é uma filosofia de trabalho, de vida. De nada adianta o “chefe-capataz” decretar: “A partir de hoje todos que tiverem contato com o cliente externo terão que ser educados, solícitos, etc, etc.”
Como um colaborador da empresa vai poder “encantar o cliente, superando as suas expectativas com relação ao produto/serviço”, se ele come mal, veste-se mal, mora mal, não tem acesso à educação e à saúde? Como?
Não existe receita milagrosa para tal mal. Pesquisas recentes demonstram que vale a pena investir na qualidade de vida e na saúde dos funcionários.
Os números nos Estados Unidos são animadores (segundo o livro Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho, dos médicos Marco Aurélio Dias da Silva e Ricardo De Marchi):
- A DuPont reduziu em 14% as faltas por doença;
- A NASA aumentou em 12,5% a produtividade, porque as pessoas chegavam ao final do dia menos cansadas;
- A General Electric reduziu em 38% os custos de assistência médica num período de 18 meses.
No Brasil, a Shell (que adota padrões americanos para validar seus programas de qualidade de vida e apoio psicológico), estima que para cada dólar investido obtém retorno de quatro.

Simbiose. A empresa, quando trata o seu colaborador como um legítimo parceiro, trabalha em regime de “simbiose” (do grego symbiosis, que significa: vida em comum de dois organismos de espécies diferentes, na qual há benefícios recíprocos; vida em comum). É uma clara lição que a Natureza nos dá!
Essa “simbiose” permite, por exemplo, que o colaborador possa ter um plano de assistência médica patrocinado pela empresa, que no seu local de trabalho exista um banheiro limpo e adequado às suas necessidades, que a empresa forneça refeições em seu restaurante, evitando que o funcionário tenha que trazer uma marmita de casa todos os dias...
Indo mais além, que o colaborador passe a ter participação nas decisões que o afetam, que seja tratado como gerente de seu processo, com autoridade sobre o mesmo e responsável pelos produtos/serviços que gera (não delegando esta responsabilidade ao “Controle de Qualidade” da empresa). Nesse caso, o Controle de Qualidade da empresa nada mais está fazendo que exercendo uma função de capatazia sobre os funcionários! Quem gera o produto ou serviço? O Controle de Qualidade? Não, quem gera a riqueza é o funcionário, muitas vezes despreparado para exercer a sua função. Mas, despreparado por quê?

Indicadores. Empresas voltadas para o cliente devem possuir indicadores de desempenho, sob a forma de ítens de controle, que expressem de forma numérica, a evolução do processo.
Esses ítens de controle podem ser divididos em Qualidade, Custo, Moral, Atendimento e Segurança (Q, C, M, A, S). A melhor maneira de exprimir os resultados é através de gráficos de controle.
Devemos nos lembrar de que só controlamos aquilo que medimos.

Metas e métodos. As metas podem ser estabelecidas pelo próprio gerente ou a partir de diretrizes da alta direção da empresa. O estabelecimento de metas deve ser efetuado a partir da análise dos resultados do ano anterior. Então devem ser definidos os procedimentos (métodos) a serem seguidos para o cumprimento das metas.

Padronização. A padronização é necessária para assegurar a manutenção de um processo, ou seja, tornar previsíveis os seus resultados (produtos ou serviços). O Procedimento Operacional Padrão (P.O.P.) visa padronizar uma tarefa, de modo que todos executem a mesma tarefa, conduzindo-a da mesma maneira.

Solução de problemas. Cada funcionário deve ser um exímio solucionador de problemas, já que é o dono de seu processo. Ele deve atacar as causas do problema e eliminá-las, e para isso deve ser treinado em métodos de solução de problemas.

Implantação do “5S”. O “5S” promove o aculturamento das pessoas a um ambiente sem desperdícios, organizado, limpo, higiênico e disciplinado, que são fatores importantes à elevada produtividade.

Educação e treinamento. A educação e treinamento permanentes dos funcionários devem ser os agentes de mudança da empresa, de modo que ela possa enfrentar uma economia globalizada e garantir a sua sobrevivência.

Segundo uma pesquisa publicada na Harper´s Magazine, em 1986, se você estiver satisfeito com a compra de um produto, contará a outras 8 pessoas. Se você estiver descontente, contará para outras 22 pessoas! Produtos ou serviços ruins lembram o cliente (consumidor) para que mudem de marcas na próxima vez.
Um outro estudo realizado pela Technical Assistance Programs revela que de cada 27 clientes que experimentaram um mau serviço, 26 não reclamam (eles consideram que reclamar será desgastante e perda de tempo). Daqueles que decidem reclamar, sómente um em cada dez volta como cliente.
Os estudos anteriormente citados devem ser levados em consideração, uma vez que em geral conquistar um novo cliente custa 5 a 6 vezes mais caro, do que manter um cliente existente.

Matthias R. Reinold