CERVESIA

Muitos empreendedores ainda não compreenderam a importância estratégica de preparar a empresa para garantir agilidade no pós-venda

Poucas coisas me irritam mais do que ter de enfrentar contratempos com um produto ou serviço que eu tenha comprado. É preciso muita paciência para repetir a mesma história a vários funcionários, anotar números de protocolos e ouvir musiquinhas da central telefônica. Às vezes, a gente tem a impressão de que a atendente está fazendo tricô, lixando a unha ou qualquer outra coisa — menos tentando solucionar o problema. Sou meio careca e, mesmo assim, nessas horas tenho vontade de arrancar os poucos cabelos que me restam.

Uma vez, minha mulher comprou uma máquina de lavar roupas de uma marca famosa que pifou duas semanas depois. O pessoal da assistência técnica não conseguia consertá-la. Do fabricante, ela obteve a informação de que a máquina pertencia a um lote com defeito e que o jeito era mesmo chamar a assistência técnica. Só fizeram a troca depois de muita briga.

Esse tipo de coisa acontece com certa freqüência em grandes empresas, onde as decisões para problemas inesperados geralmente dependem de uma hierarquia complicada. Mas também vejo um bom número de pequenas e médias empresas contaminadas pelo mesmo mal porque seus donos não compreenderam a importância de garantir a agilidade neces­sária nos processos que costumamos chamar de pós-venda.

A venda não acaba no momento em que o cliente assina o cheque. Como se sabe, um consumidor mal atendido espalha suas insatisfações para um monte de gente. Com o fortale­cimento das redes sociais e do Twitter, em pouquíssimo tempo centenas de pessoas ficarão ressabiadas de comprar de sua empresa. No médio prazo, isso pode até comprometer o crescimento dos negócios.

Acredito que a principal causa da enrolação no pós-venda é a falta de regras claras sobre o que os funcionários devem fazer. Numa pequena ou média empresa, estabelecer esses processos depende da vontade do dono. Não é tão complicado assim. Eis alguns procedimentos simples e que dão bons resultados:

1. Boa parte das demandas do pós-venda são apenas dúvidas sobre o funcionamento do produto adquirido. Faça uma lista com respostas para as perguntas mais freqüentes. Cole a lista na parede para que qualquer funcionário seja capaz de dar soluções imediatas a problemas simples.

2. Todos os funcionários precisam saber exatamente a quem devem encaminhar o consumidor nos casos que não constam na lista. Essa orientação deve fazer parte da rotina de contratação. “Sou novo aqui, vou passar o senhor para outra pessoa” não é resposta que se dê a um cliente.

3. O responsável por dar soluções aos casos imprevistos deve entregar a você um relatório com as reclamações do mês. Se há situações que se repetem, defina uma solução-padrão e a inclua na lista da parede.

4. A diversidade do portfólio impede que um único funcionário seja capaz de solucionar tudo. Nesses casos, pode ser necessário nomear mais gente, mas o princípio não muda. Um deles deve coordenar os demais e entregar a você os relatórios mensais.

5. Estabeleça níveis de autonomia. Por exemplo: decisões que causem despesas de até certo valor — digamos, 100 reais — podem ser tomadas por qualquer funcionário. Se o custo for entre 100 e 300 reais, a decisão cabe a alguém de um nível hierárquico acima. Apenas despesas muito grandes precisam ter sua aprovação.

Pode ser que, com base nos relatórios mensais, você decida mudar esses patamares no mês seguinte. Ou prefira manter as instruções na internet, e não na parede. Tudo bem. Cada um deve buscar um modelo ideal. O importante é não deixar o cliente pendurado na linha ouvindo musiquinhas.

Fonte: Exame, por Renato Romeo – 05/04/2011