CERVESIA

Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo "cinco pecados empresariais mortais*" que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros. 

Sua caracterização desses "pecados" incluía:

1 - Adoração de altas margens de lucros e preços excessivos

2 - Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar

3 - Determinar de preços em função do custo

4 - Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem

5 - Alimentar problemas e ignorar oportunidades  

De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluíndo o aumento da concorrência. Isso por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. 

Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006). Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes. E ainda reforça "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos". 

Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa:

- Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel)

- Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone)

- Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth) 

Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.:

1 - Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido

2 - Um problema subseqüente que se une ao efeito do problema inicial

3 - Uma correção ineficiente

4 - Descrença na seriedade crescente da situação

5 - Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema

6 - Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou "in extremis"

7 - Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações. 

Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas antecipadas:

Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa?

Nós veremos os sinais?

Vamos pará-lo a tempo?

Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a seqüência"?

Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros?  

É recomendado aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso. 

Fonte: Portal Administradores, por Alfredo Passos – 28/11/2011